1998年李如彬从北京科技大学毕业，随后进入清华同方当了一名网络架构师。在清华同方李如彬曾负责中华医疗网项目，项目完成后顺利得到香港怡富银行4000万人民币风险投资，该事件对其造成强烈触动。2001年9月10日，李如彬和实习时认识的朋友金鑫、姚劲波凑了10万块钱，创立学大教育（XUE，，%）科技(北京)有限公司，海淀区社保大厦的一间小办公室、2名员工是他们的全部家底。
公司注册完成后，李如彬与合作伙伴一起开发出了一个EJIAJIAO网上师资匹配系统，推出www.ejiajiao.com网站。通过这个网络系统，全国任何一个地方的大学生或老师都可注册成为会员，会员需把自己的教学优势和特点在网上详细展示，而家长登录后，只要输入如“中学历史老师”、“小学语文”等关键字，就可快速找到符合自己需要的家庭教师。凭着这个师资匹配系统，学大很快占领了北京近80%的家教中介市场份额，到2004年，在学大注册的家庭教师达30万人次，学大教育从中收取信息费，公司销售额也达到了几百万。
但问题很快出现，李如彬发现互联网改变了家教市场的中介模式，但没有改变教学模式，教学还是随机的个人行为，质量很难保证；在家里教学，具体教学过程无法监督；纯粹依靠个人经验的辅导，没有真正从孩子的个性特点、学习习惯出发制定辅导方案。更重要的是，靠收取信息服务费的模式，一年营收几百万还可以还行，企业要想做大很难。
2004年9月，学大开始转型之路，改变公司运营模式，从单纯的家教中介变身为互联网线上线下相结合的课外辅导全国连锁学习中心。李如彬和他的团队发现，中国虽然国内从事中小学课外补习的家教机构众多，但在教学方式上主要采用“一对多”课堂式辅导，并不能根据其差异性进行个性补习。于是，学大决定成立自己的教学中心，建立中小学生个性化管理“一对一”课外辅导的新模式，以创新分羹中小学补习市场。
事实证明，这样的转型是成功的。从2004年9月到2007年，学大在全国33个一线城市设立了分公司和129个学习中心，销售额首次突破了一个亿。除了北京以外，学大在多个一线城市设立分公司，建立个性化学习中心。在学习中心里，每个孩子会由PPTS系统为其配备的老师实现“1对1”互动教学。而“1对1”模式也是学大力推的有别于其他教辅机构的教学方式。其中PPTS(Perso nalizedPrivateTutoringSystem)系统为学大开发出的国内第一个中小学个性化学习管理系统。平台业务的三部曲，是“诊断、开药方、治病”：先对学生进行测评，了解学生目前所处的知识结构状态，然后根据测评结果为学生量身设计学习内容、学习计划、学习目标和学习路径。
为了保证教学质量的稳定，学大的老师绝大多数都是全职，有教师资格证、3年以上教学经验是入门门槛。公司提供基本底薪，按具体授课计算课时费，加上教学奖金和社保。而这也是学大财报中师资成本一直很高的原因。
2007年10月，学大接受鼎晖2000万美元注资，开始新一轮快速发展。值得一提的是，学大一直坚守直营。李如彬称，学大最初看中了加盟可以利用别人的资金和资源、投入少、规模扩张快的优势，但后来很快发现加盟商良莠不齐，于是最后决定完全采取直营。在北京之外开设分公司，一个分公司一般能辐射多个学习中心。比如广州分公司下面有11个学习中心，深圳分公司有6个学习中心。
2008年学大进入大规模“圈地运动”阶段，一年多一点的时间里，设立分公司的城市从7个增加到30多个，新建立100多个学习中心，扩张速度超过500%。但很快李如彬认识到扩张速度过快，很可能再次犯下2004年盲目扩张造成资金困难状况。2008年9月，学大叫停扩张，开始强化管理与教学。截止2010年上半年，学大覆盖城市数达到44个，教学中心达157家。
值得一提的是，在总营收方面，学大从2007年的441.8万美元到2009年的7718.8万美元，学大教育实现了317%的年复合增长率，增速迅猛。但与此同时，学大净利润却连年为负，2007年亏损602.9万美元，2008年亏损1245.2万美元，2009年亏损160.8万美元。亏损的主要原因在于营收与运营成本过高，其中师资成本占据很大部分。
2010年10月16日，学大教育集团向美国证监会提交F-1上市申请。公司计划以“XUE”为股票代码，在纽交所上市。高盛（GS，157.76，-0.97%）（GS，159.60，+1.84%）、Baird和William Blair & Company 将担任此次IPO承销商。最新消息显示，学大教育预计IPO发行价区间为7.25美元到9.25美元，计划出售1343万份ADS，每ADS等于两个普通股，计划融资1.279亿美元，发行后的总股本为6715万份ADS。按照发行价区间的中间价8.25美元计算，学大的市值约为5.54亿美元。
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